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    品牌企業如何應對“新零售”帶來的渠道變革?

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    品牌企業如何應對“新零售”帶來的渠道變革?

    發布日期:2021-05-24 作者: 點擊:

    來源:銷售與市場;  作者:洪寅義

     

    隨著電商對線下渠道的侵蝕,我們的客戶在咨詢項目中通常都會設置渠道梳理或重構的課題,制造商一方面醉心于渠道變革帶來的利潤提升,另一方面擔心未來零供關系的不確定性,更有甚者,為新零售十年遠景苦思冥想、焦慮不已。本文的核心目的在于探討“新零售”背景下,零供關系中制造商的應對方式,在此之前,我們需要先梳理渠道品類的發展邏輯并預判未來趨勢。

     

    一、渠道品類分化的力量

     

    雖然渠道品類天然具備雙邊屬性,集市模式(Marketplace)依靠迷人的網絡效應受眾人追捧,但在買方時代,終端消費者需求是推動品類發展的核心動力,我們需從消費者需求的角度研究渠道品類分化歷史。

     

    “省”是未來很長時間內,國內渠道發展的核心動力。

     

    阿里前CEO衛哲曾提出“多快好省”,四個字囊括了消費者對零售商的幾乎所有需求,但四者存在明顯主次,“省”是渠道品類的第一屬性,也是推動品類發展的原始動力?;仡櫭绹闶蹣I發展史,降低渠道成本、提升周轉率是品類發展的絕對主線,尤其是在渠道費用高企的早期年代。

     

    我國高速發展的零售行業和多梯級的社會環境,造就了渠道品類巨大的梯度,類比于美國,相當于1910年代的批發商與2010年代的電子商務共存、且皆為市場重要組成部分的格局。商業地產和多級分銷體系作為零售的主流業態造成了渠道費用高企。

     

    很容易理解電商在國內超高速發展的核心動力是渠道成本遠低于線下零售;反之,Amazon之所以未取得國內電商企業的市場份額,線下巨頭充分壓縮的成本結構是防御的根本。

     

    鑒于國內渠道廣泛的高加價率,可以預見未來很長時間內,降低成本、提升效率仍是渠道發展的核心動力。

     

    在國內市場,“好”是渠道品類的第二需求,將推動制造商品牌加速形成馬太效應。

     

    除了“省”以外,“商品多”、“購貨方便”、“商品品質高”是次級需求,任何成功的渠道商都需要在這4條中做出取舍,而主流渠道商通常占據其中2~3條屬性:

     

    對比歐美、日本等發達國家,我國消費整體處于品質化消費期,追逐優質品牌是遠比理性消費更顯著的趨勢:B2C迅速趕超C2C的背后是消費者對品牌商品的需求和對個體商戶的不信任;優衣庫、Gap、MUJI更多以中高檔品牌形象出現而非真正意義上的平價。

     

    可以預見未來主流的零售商會以品牌商品作為主線,推動制造商品牌加速形成馬太效應,在多數制造品類中形成Top品牌主導品類的格局。

     

    二、新零售的發展趨勢

    2016年10月,馬云提出“新零售”概念,振臂高呼既是對潛在盟友的招安吶喊,也是對企業內部的戰斗口號。其實早在2014年之前,互聯網巨頭對線下渠道的收編便已開始?!靶铝闶邸苯^非品類定義,可以理解為圍繞行業現狀與消費者需求的一系列變革。

     

    鑒于行業顯著的“贏家通吃”特性,領導者容易對競爭者形成資本與心智的雙殺,我們更多從電商巨頭的視角,理解渠道品類趨勢及可能的分化路徑。

     

    01.電商的自然增長

    盡管無法吸引資本和新聞的目光,品類趨勢的力量卻是堅實而穩固的,越來越多的消費者會流向渠道成本洼地。趨勢下常見的雜音包括“增長遇到瓶頸”、“流量費用不斷增加”等言論,更多說明引流邊際效應遞減,而非渠道成本對比的根本性逆轉。

     

    品類的自然增長是電商企業市值的充分保障、向外收購擴張的堅實后盾,未來零售寡頭必然大多來自于現有電商企業。

     

    02.渠道下沉

    渠道下沉的Z大動力來自于城鄉二元割裂形成的品類梯度,與一二線市場眼花繚亂的品類創新相比,鄉鎮市場仍延續著封建社會以來的熟人經濟,并依附于多級經銷體系。隨著商業物流的發展、信息化的完善、對數據的充分應用,全市場渠道成本下降的核心將出現在減少中間商環節,而非“無人店”這種似是而非的“創新”。

     

    早在2014年,京東幫、村淘等便已開始渠道下沉的步伐,效果大多不及預期。其主因在于心智的難以改變,從熟人經濟培養成網購習慣需耗費高昂的教育成本。

     

    在此環境下,在高勢能的原點市場(如縣城與富裕鄉鎮)爭奪高勢能的原點人群(如二級代理、縣級夫妻店)是現階段渠道下沉更合理的推進步驟。這些自帶流量的縣鄉“網紅”可吸引其固定“粉絲”,從而進一步產生口碑效應。

     

    電商下沉必將對制造商搭建的多級分銷體系形成劇烈沖擊,大型制造商與零售商將會對關鍵經銷商資源形成爭奪并大概率Z終落敗,省代將失去生存空間,制造商的博弈對象將從個體經銷商變為KA平臺,零供博弈的天平勢必向零售商傾斜。

     

    03.品類延展

    受制于物流成本高企和體驗性低等因素,電商在家具家居、生鮮食品等行業的滲透過程步履蹣跚,與其在家電、3C、化妝品、母嬰、服裝等行業的高歌猛進形成鮮明對比,其中生鮮電商更是被全面證偽。之所以選擇盒馬鮮生作為“新零售”的實驗田,攻克生鮮品類堡壘的決心不言而喻。

     

    盒馬在通過線上線下下單提升坪效、3公里配送緩解物流壓力,從而達成單店初步盈利后,完全有理由期待電商企業對家具、家居等品類的渠道創新,我們很難預測戰術細節,但不會脫離物流成本改善和增強體驗。

     

    04.效率提升與數據變現

    通過數據和信息提升效率的結果是擴大零供雙方可分配利潤池,寶潔-沃爾瑪模式已被廣泛推廣至全球,雙方通過系統對接實現物流信息和銷售信息的及時共享,合作逐漸從營銷、物流層面擴展到戰略和研發層面,可分配利潤池的大部分仍被零售商獲取,并Z終讓渡于消費者。目前大數據的主要用途是精準營銷,本質上也屬于匹配效率提升,從長遠來看,可分配利潤池同樣大多被零售商收割。

     

    令制造商稍感放心的是,零售商通過數據對制造商營銷部門的侵蝕還遠未來臨,曾經火熱的C2B反向定制也僅僅停留在概念階段。某MarTech公司老總曾透露“阿里手握各種消費者數據,但沒有真正的營銷人才,不知道怎么用”。

     

    零售商有條件地銷售消費者信息,為企業營銷部門或專業營銷公司所用是更可能的發展方向,畢竟專業的人做專業的事,數據僅僅是工具。

     

    05.平臺與自營之爭

    集市(Marketplace)與自營(Reseller)的根本區別在于非合約化的剩余控制權由賣方或平臺主導的相對程度,包括且不限于商品定價權、營銷、交付、售后服務等環節。

     

    兩種模式在競爭的下半場通常沒有清晰的界限:iTunes作為集市模式并不買斷其販賣的音樂版權,但卻控制定價等關鍵零售決策以降低買方認知成本;面對競爭時,則可能進一步出讓定價權以交換Z惠零售商待遇。

     

    依據發達國家市場的經驗,零售巨頭往往以買賣制的自營模式為主,但需要注意的是,沃爾瑪全品類自營的基礎在于對市場敏銳度高于任何廠商。渠道效率仍有很大提升空間的背景下,掌握更多消費者信息并提前布局云計算的阿里事實上更有資格“自營”;

     

    京東雖掌握定價權并依靠終端降價在家電等品類中取得暫時領先,但強行降價對平臺毛利和零供關系都是長期損耗。技術領域的代差以及天貓間歇性收窄的供方自由度,令京東所謂的“模式優勢”僅在少數標品品類有發揮空間,零售一哥之爭從來就沒有懸念。

     

    與“中國電商全球Z強”的認知相反,消費習慣、基礎設施的巨大梯度令我國零售行業整體平均水平遠遠落后于發達國家,“新零售”應聚焦于舊模式的改造而非“何不食肉糜”式的創新,其主線就是電商巨頭改造線下渠道的種種探索,在此過程中形成少數寡頭壟斷的終態格局;大型制造商在享受市場集中度提升的同時必然面臨零售商的潛在威脅。

     

    三、零售商日益強大,制造商如何應對?

    里斯中國的客戶以制造商品牌為主,分布于家電、汽車、食品飲料、米面糧油、家居、建材等諸多行業,由于品類發展階段和渠道滲透率迥異,很難給出具有一致性的零供關系模板。綜合客戶反饋,品牌制造商面臨以下主要問題:

     

    短期:渠道細分品類迅速更替過程中,制造商如何規劃渠道布局和產品線?

    長期:面對零售寡頭壟斷的終態格局,制造商如何獲取更大的話語權?

    制造商的渠道分布取決于各渠道對產品品類的滲透率、制造商品牌定位、以及渠道利潤等因素。

     

    01.船小好掉頭,聚焦單一渠道品類

    空調品類中,奧克斯曾長期處于第二集團,公司通過聚焦資源于電商及其衍生渠道,借助空調品類在電商的紅利,迅速成為全市場銷量第三的品牌。

     

    先鋒電器雖然是取暖器品類中的數一數二品牌,但因競爭對手美的在蘇寧國美渠道按全品類談判渠道扣點,疊加國蘇渠道在先鋒自身占比低的因素,合理的建議同樣是退出蘇寧國美渠道,投奔電商懷抱。

     

    聚焦單一渠道有助于制造商在渠道紅利期迅速提升銷量,甚至形成市場位序的短暫更替,但僅僅依賴第三方渠道絕非一勞永逸之舉。渠道格局的簡化會進一步凸顯心智的作用,以空調為例,奧克斯曾連續5年線上銷量遙遙領先,格力僅在2017年開始發力線上,隨即反超奧克斯成為線上銷售額第一。

     

    02.全渠道布局

    老板和方太在連年激戰中逐步建立了完備的線下經銷體系,雖然電商占比達到4成并連年上漲,但龐大的線下分銷體系仍是對抗零售巨頭的重要武器。

     

    全渠道布局面臨的主要問題是產品線規劃,這方面鞋服企業的長期經驗值得借鑒。由于奧特萊斯渠道的存在,諸如Nike、NB等品牌早已形成專賣店產品線、奧萊產品線的布局,電商成為主流渠道后,自然增加電商產品線。

     

    面對越來越聰明的消費者,制造商要做的是真正區隔渠道產品而非自作聰明地修改型號。

     

    03.京東與天貓的選擇

    多數客戶反饋對天貓有天然的親近感,源自其渠道模式對線下商業地產的自然替代,制造商仍保留較大的自由度。但就如我們前文所述,集市與自營模式競爭的下半場,兩者通常沒有清晰的界限,制造商只需考慮兩個平臺對該品類的滲透率和對本品牌的支持力度即可,就現有條件而言,在天貓同時進行品牌建設和銷售、京東作為銷售渠道是符合邏輯的選擇。

     

    對于零供關系的長期博弈問題,市場規律對制造商似乎偏悲觀,但也不必束手就擒。

     

    品牌商與零售商間的競合關系由來已久:美國早在1930年代就出現過連鎖業強迫供應商接受各種通路費的情況;1950-1980年代,隨著零售商勢力逐漸增大,開始通過收取通道費、推出自有品牌等方式侵占生產商利潤,雙方圍繞終端定價、銷售條件、貨架排面經歷長時間冷戰。

     

    1990年代-至今,零供雙方開始更多關注擴大可供分配利益,但即使如此,競爭仍是主旋律。例如1994年,寶潔轉讓的“白云”衛生紙幾經周轉后成為沃爾瑪自有品牌,沃爾瑪旋即將“白云”擺放在更加醒目的位置,搶下寶潔同類產品的份額,作為報復,寶潔又開始運用以前與沃爾瑪做過的衛生紙銷售策略來針對沃爾瑪。

     

    制造商必須時刻小心被零售商自有品牌或其他競爭者取代。但從另一方面,零供雙方的不斷角力是制造商不斷創新和降低成本的Z大動力,有助于品牌從品類中脫穎而出。

     

    制造商應當專注于以下環節:

     

    1、主導品類,或者至少牢牢占據某一定位。

    渠道的相對簡化會進一步凸顯心智的作用,市場份額真正反應心智份額,即便在線上渠道,消費者的心智貨架同樣有限(很少有人在第二頁之后尋找心儀的產品)。

     

    上文空調案例中,當格力把電商作為主銷渠道投入資源發力后,美的的跟進顯得相對猶豫。與格力相似,美的同樣需要協調線下龐大的經銷體系,美的的猶豫更多緣于自身不是消費者心智中空調品類的第一品牌。

     

    2、多品牌戰略。

    在主導單一品類后,制造商唯一應該做的是啟用新品牌主導下一個品類,或者收購其他品類的數一數二品牌。

     

    由于零供雙方談判的主體是企業而非品牌,企業在該渠道的總銷售額是談判Z重要的籌碼;另一方面,品牌大樹相對于品牌大傘的優勢我們已反復強調,不再贅述。

     

    仍以寶潔為例,2005年收購吉列被外界解讀為希望通過合并提高與零售商的談判籌碼,彼時寶潔與吉列在沃爾瑪的銷售總額超過100億美元,這是沃爾瑪也不能等閑視之的數字。收購成功后,吉列股票立即增長18%。

     

    3、自有渠道布局,這只針對部分品類。

    長期以來,多級分銷體系和自營門店一直是對抗KA的重要法寶,面對多級分銷體系可能被零售巨頭顛覆的趨勢,自營店可能是品牌商Z后的陣地。

     

    由于線上流量已被BAT三家壟斷,品牌自營電商難以發展為主銷渠道;部分品類(如家居)的線下自營門店仍存在生存和創新可能。但需要注意的是,即使在零供體系中處于劣勢,制造商也不應該在渠道上投入過多資源與零售巨頭對抗,合作收割小品牌才是戰略主線。

     

    總結

    “新零售”的主線在于對現有落后的渠道模式的改進與創新,由電商企業主導,線下企業站隊。在可預見的時間周期內,零售寡頭必然進一步壯大,這反而可使制造商放下恐慌,專注于自身業務。與零售商相比,品牌企業的Z大優勢在于對自身品類的長期深刻理解,以及在消費者心智中對品類的代表性。專注主營品類、收割競爭對手、探索品類邊界、順勢而為與渠道商展開合作,古老的商業智慧仍然是“新零售”時代的不二法寶。


    本文網址:http://www.insanityworkshop.com/news/388.html

    關鍵詞:銷售人員團隊建設,區域經理團隊管理,銷售經理團隊管理

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